作者丨陈思廷校审丨葛畅 排版丨段超沥前阵子，和一个做了十几年酒水生意的朋友吃饭，聊起茅台。
他跟我说，茅台这轮“全面向C”，是走对了的一步棋。
他的理由，听上去确实站得住。第一、茅台直销渠道占酒类主营收入的比例已经干到了57.3%，超过一半。
自己卖、自己吃到更多利润，这还不够吗？第二、你看看现在白酒是什么光景——行业整体下滑，哀鸿遍野。
茅台在这样的形势下，营业总收入还能增长1.3%，归母净利润也只下降1.95%，稳住了大盘，这本身就说明“向C”有效果。
我不同意，当场跟他争了起来。我说，茅台的半年报只是表面过得去，扒开一看问题非常大。
如果所谓“全面向C”，只是把原来经销商账上的生意搬到厂家账上，却没有明显做大总盘子，这种利益转移可以说毫无意义。
如果茅台真的失去了经销商的广泛支持，未来大概率是会持续走下坡路的。
为什么？让我们一点点来分析。半年报全靠飞天放量撑着先看最反直觉的一点。
2026年上半年，茅台直销收入519.62亿元，同比增长29.9%；其中，i茅台收入402.64亿元，同比增长274.2%。
与此同时，飞天茅台不仅卖得更多，价格也涨了。按常理，这应该是一份利润大涨的财报。
因为直销绕过了经销商，厂家可以吃到更多利润；飞天又是茅台最好卖、销量最大的大单品。
直销占比上升，飞天量价齐升，茅台的利润理应被一起推高。
但结果完全相反。上半年，茅台营业总收入只增长1.3%，归母净利润不涨反跌，下降1.95%。
飞天卖得更多、价格更高、直销占比也更高，利润为什么反而下降？
答案只有一个：飞天之外的非标茅台酒，掉得太狠了。茅台财报没有单列飞天和非标酒的收入、销量，但茅台酒营收由飞天茅台和非标茅台酒组成。
在飞天茅台量价齐涨的情况下，非标茅台酒只能是更大幅度的量价齐跌，才会导致以上情况。
茅台管理层已经确认，上半年产品总销量增加，但吨酒收入下降。
非标茅台下降，这才是真正巨大的危机。飞天茅台是硬通货，放到i茅台上当然有人抢。
可精品、生肖、年份这些非标茅台不是挂到平台上就能自动成交的。
它们价格更高、消费人群更窄，需要经销商依靠高端客户、圈层关系、品鉴活动和长期服务，一瓶一瓶往餐桌上推。
过去，非标茅台虽然难卖，但经销商有利润；现在，最好卖的飞天被茅台拿回去直销，最难卖的非标酒却留给经销商推动；与此同时，茅台又把非标酒改成代售：货权归厂家，订单通过i茅台成交，经销商只能拿约5%的服务费。
看起来，经销商不用垫资、不用压货，风险确实小了。但账不能只算一半。
经销商的风险少了，利润也被一起砍掉了大部分。原来是在做自己的生意，现在更像是在替i茅台跑腿。
最容易卖的货被拿走大部分配额，最难卖的货交给你；利润被拿走，销售任务却没有消失。
经销商凭什么拼命替你推？于是，非标茅台遇到了真正的挑战：价格降了，销量也不行。
茅台可以把这解释为价格“回归真实需求”。但事实上是，没有了经销商的推广，高端产品哪怕降了价，也换不来想要的销量。
这还不是最危险的地方。飞天茅台不可能永远靠放量增长。
飞天最大的价值就是稀缺，一旦无限放量，稀缺性就会被打掉；稀缺性一旦消失，价格体系和品牌价值都会掉头往下。
所以，茅台未来要增长、要创造更高利润，不能只靠飞天，还必须依靠精品、生肖、年份等非标酒。
问题是，这些最需要经销商推动的产品，经销商恰恰在代售模式下失去了兴趣与动力。
茅台的这轮改革，拿走的不只是经销商的利润，还拿走了经销商替它创造下一轮增长的动力。
今天，飞天还能靠放量填上非标留下的窟窿。明天，当飞天不能再放量，而非标酒又没人愿意推的时候，它又拿什么继续增长？
对经销商喊打喊杀是亲者痛、仇者快茅台当然没有公开说过“不要经销商”，半年报里，它还把社会渠道称为“转化器和放大器”。
但从经营结果看，直销收入大涨，批发代理收入大降，代售模式又压缩了经销商的利润弹性。
如果“全面向C”最后变成了不断削弱经销商，它的风险就已经出现了。
最近几年，一种说法在行业逐渐流行：经销商是落后的中间环节，层层加价、效率低下，迟早要被互联网干掉。
于是，电商、直播、社区团购、折扣连锁、即时零售、DTC，各种绕过经销商、直达消费者的新模式轮番登场，每一个都被包装成降本增效的革命。
厂家们趋之若鹜，逻辑听起来也确实诱人：绕开经销商，自己直接卖，中间的差价全是自己的。
但这个逻辑最大的漏洞，是把“经销商的利润”看成了一项可以无损删除的成本。
经销商赚的那道钱，不只是把货从仓库搬到门店。他要铺货、垫资、送货、陈列、补货、处理临期、维护客情，还要在品牌看不见的地方，让终端老板愿意把你的货摆出来，把竞品往旁边挪一点。
方便面、饮料、酒水的绝大多数购买，发生在门店、餐桌和货架前。
谁能让货在那一刻出现，谁才真正拥有这笔生意。电商能缩短交易链路，却替代不了所有履约和终端关系。
厂家绕开经销商，看似省了一道差价，实际上很可能把铺货、陈列、推荐和市场维护的成本，重新背回自己身上。
账面上少了中间商，市场上却少了一支替你打仗的队伍。
当然，经销商不是不能淘汰。低效率、只压货、不服务终端的经销商，本来就该被淘汰。
但淘汰低效经销商，和把经销体系连根拔掉，是两回事。
很多品牌嘴上喊的是渠道提效，手上干的却是渠道抽血。
茅台已经露出了危险的信号。比茅台更典型的反面案例，是白象。
线上越卖越猛线下为什么越来越难做？白象，是这股线上狂热里最值得观察和反思的样本之一。
2022年“土坑酸菜”事件之后，白象因为“没合作，放心吃”被推上“国货之光”的位置，线上销量一夜暴涨。
此后白象持续加码电商。据多家行业媒体援引的数据，其电商销售额占比从2019年的不足5%，升至2024年的30%以上。
白象没有公布统一口径的全国数据，这组数字更适合用来观察趋势，而不是当成审计数据。
线上越卖越火，线下却越来越难做。2025年，媒体在成都采访一名白象经销商时算过一笔账：“汤好喝”袋面线下批发价约66元一箱，一箱30袋，折合每袋2.2元；当时淘宝百亿补贴同款5袋售价11.9元，折合每袋2.38元。
消费者在促销期间拿到的线上零售价，几乎贴着经销商的进货价走。
这意味着什么？意味着经销商刚把货拉出仓库，利润就快被打没了。
再加上配送、仓储、人工和终端费用，卖得越多，越可能白忙。
终端老板也不傻。线上天天低价，门店凭什么替你陈列、替你解释、替你得罪顾客？
于是就出现了快消行业最危险的一幕：线上有销量，线下没动力；品牌有流量，终端没位置。
白象并未公开全国终端数量和线下销售额，因此不能把个别市场的采访直接放大成全国结论，更不能简单断言白象所有的问题都由渠道造成。
但这组价格已经足够说明风险：价盘一旦被打穿，经销商和终端就会重新打算，自己还有没有必要继续卖你的货。
一个企业的问题当然不只在渠道，产品、品牌和组织都可能影响结果。
但渠道一旦失血，其他问题都会被放大。新品不好卖，没人帮你推；品牌热度退了，没人替你守；竞品来策反，经销商连犹豫都不会犹豫。
线上赚到的是一阵流量，线下失去的却可能是长期的利润秩序和终端动力。
农夫山泉和东鹏有多重视线下和经销商？同样做线上，农夫山泉和东鹏饮料却没有走向极端。
它们不是拒绝电商，也不是迷信传统渠道，而是始终守着一条线：线上可以做增量，但不能砸烂线下价盘；厂家可以向C，但不能让经销商无钱可赚。
农夫山泉在2025年年报里写得很清楚：公司通过合理控制电商渠道销售占比，稳定经销体系的价格秩序和盈利能力。
注意，它保护的不是“线下”两个字，而是整个市场的秩序。
这才是农夫山泉真正聪明的地方。它当然知道线上效率高，也当然知道消费者正在迁移，但它更清楚：一瓶水最终能不能出现在办公室楼下、景区门口、乡镇小店和餐馆冰柜里，靠的不是一次直播爆单，而是经销商长期铺出来的密度。
2025年，农夫山泉营收525.53亿元，同比增长22.5%。
这份增长不能简单归功于经销商，但有一点可以肯定：它没有为了多吃一道线上利润，先把支撑线下增长的价格体系砸掉。
东鹏饮料更直接。2026年上半年，东鹏营收124.43亿元，同比增长15.89%；归母净利润28.67亿元，同比增长20.72%。
其中，经销渠道贡献84.31%，线上只占4.48%；报告期末经销商3742家，有效活跃终端网点超过460万个。
但东鹏的本事也不只是“线下占比高”。它用数字化工具管货、管人、管终端，用五码关联追踪费用和动销，用冰柜、陈列和业务员体系提升单店产出。
它没有把经销商供起来，而是让经销商更能打。这才是农夫山泉和东鹏给出的答案：重视线下，也守住市场；保护经销商利润，也逼着渠道提高效率。
不是回到旧渠道，而是不让新渠道把旧渠道打残。一个是把线上当成抽走渠道利润的工具，一个是把线上放进整个渠道体系里管理。
看上去都在“向C”，结果却完全不同。品牌商必须建设自己的同盟军把四个案例放在一起，背后的底层逻辑就浮出来了。
品牌不是不能向C，而是不能借向C抽干经销商的利润；线上不是不能做，而是不能把线上低价变成击穿线下价盘的武器；经销商也不是不能优化，而是不能一边让他承担铺货、服务和转化，一边把最好卖的货和最厚的利润全部拿走。
快消品的深度分销，靠的是一套层层有利润、级级有动力的体系。
从品牌方到经销商、分销商，再到终端门店，每一层都要有钱赚，才愿意替你铺货、陈列、推荐。
这个利润链条一旦断掉，渠道不会跟你讲情怀，只会换一个更赚钱的品牌。
今天还能发展的经销商，早就不只是把货从A搬到B的搬运工：他们是品牌伸向市场的手脚，是品牌在区域市场的情报站、服务队和防火墙；他们手里攥着的，是多年积累的终端关系、客情和信任。
这些东西可以买，但很难临时买到。那些把经销商当成即用即弃工具的厂家，看似省下了一道差价，实际上是在拆自己的地基。
最容易卖的货收回去，最难卖的货甩给渠道；线上价格打穿，线下还要经销商替你守市场。
这样的同盟军，早晚会变成旁观者。反过来，农夫山泉和东鹏的聪明，不是“只做线下”，更不是“经销商不能动”，而是它们知道市场不能搞偏、渠道不能搞极端。
该做线上就做线上，该数字化就数字化，但所有动作都有一条底线：不能让价盘失控，不能让经销商失血，不能让终端失去动力。
品牌商一定要想明白一件事：经销商不是天然正确，但经销体系不可替代。
你可以优化他、改造他、淘汰不合格的，但绝不能把渠道提效做成渠道抽血，把“全面向C”做成“全面甩开经销商”。
写在最后去经销商化，是一条死路。更准确地说，只算品牌账、不算渠道账的去经销商化，是一条死路。
茅台直销收入增长29.9%，批发代理收入却下降21.6%；直销增加的毛利，甚至没有填平批发代理减少的毛利。
白象把线上销售占比推高，却让线上促销价逼近经销商进货价。
农夫山泉和东鹏做的也不是拒绝线上，而是不允许线上把线下砸烂。
快消品牌当然要向C，但向C不是甩开经销商，而是让经销商更有效率地服务终端和消费者。
经销商不是你的成本，是你的地基。没有了经销商的撑腰，牛气如茅台，也要走下坡路。END
