在全球范围内，家用机器人市场无疑正在提供越来越丰富的体验。
20年前出现，10年前爆发的扫地机器人早已进入更多家庭，但在地面清洁之外，窗户、草坪、泳池等场景依然存在大量尚未被机器人满足的需求。13年前诞生的擦窗机器人也已经开始爆量，除此之外割草、泳池清洁等场景下的原有电动工具也正在被机器人技术赋能。这些需求在不同国家和地区呈现出不同的特点，也让家用机器人的边界不断向外延伸。
长期在这一赛道占据领先地位的科沃斯，正沿着这条路径继续扩张。
2026年上半年，科沃斯集团实现营业收入103.41亿元，同比增长19.18%；归属于上市公司股东的净利润12.48亿元，同比增长27.40%。其中，海外业务收入占全部品牌收入的49%，二季度这一比例首次超过国内市场，达到51%。
自2006年起，科沃斯就开创了扫地机器人、擦窗机器人等服务机器人产品。除中国市场外，科沃斯机器人已在德国、美国、日本、新加坡等地建立了销售子公司，产品销售覆盖全球近180个主要市场。
而对于现阶段的科沃斯而言，全球化已经不再只是将成熟产品卖向海外。割草机器人、泳池机器人等新品类，本身就是从海外需求中生长出来的产品。今年上半年，科沃斯品牌服务机器人全球出货量同比增长44.1%，新品类海外收入同比增长75.1%；家用机器人海外出货量同比增长超过80%。
从扫地机器人到擦窗、割草、泳池，科沃斯正在尝试把一个产品品类的全球竞争力，变成多个机器人品类的增长能力。这背后是一个坚实的技术底座：一套持续了多年的产品、技术、制造和全球运营体系。
全球化，并非简单复制
如果只看市场规模，中国依然是科沃斯重要的市场。中国扫地机器人市场占全球市场超过30%，而科沃斯品牌在中国扫地机器人市场已经连续11年保持规模第一。
对于这样一家已经在中国建立较强市场基础的企业来说，走向全球化的意义正在发生变化。
2025年，科沃斯品牌服务机器人全球出货440万台，同比增长49.1%；品牌海外收入同比增长52.0%，海外收入占比达到45.4%。2026年上半年，科沃斯品牌海外业务收入增速达到46.5%，新品类海外收入同比增长75.1%。与此同时，海外收入占全部品牌收入的比重已经接近一半。
科沃斯全球产品负责人吴奇在接受界面新闻采访时表示，出海不完全是为了寻找增量市场，而是科沃斯全球化战略的一部分。家用机器人天然是全球需求，不同国家虽然生活方式不同，但对减少家务劳动的需求高度共通。“当我们的机器人能够服务全球不同国家的家庭，全球化就不再只是市场扩张，而是中国机器人产业能力的一次全球验证。”吴奇认为，一个家用机器人企业，本身就能在全球范围内找到更丰富的需求。
以割草和泳池机器人为例，这两个品类在中国家庭中的普及度并不高，但在海外存在更成熟的使用场景，而且不同市场的需求也并不完全相同。欧洲对割草机器人的需求更强，市场规模更大；美国则拥有更大的泳池机器人需求。
这意味着，科沃斯在做新品类时，面对的并不是一个抽象的“全球市场”，而是不同区域具体的生活方式和用户需求。
除了“验证”之外，对于科沃斯来说，全球化背后还有另一层经营逻辑。
如果研发、生产、制造以及固定资产等能力只服务于一个产品和一个市场，那么企业的投入最终只能体现在相对有限的业务规模上。产品进入更多市场、服务更多用户，则意味着这些能力可以在更大的市场范围内产生价值。
科沃斯希望形成的，正是这样一个循环：技术和产品进入更多市场，更多市场产生的用户交付又反过来支撑技术和产品迭代，最终让全球化和多品类形成相互支撑。
2015年，科沃斯开始系统推进海外业务，此后逐渐建立起覆盖不同市场的渠道、品牌和本地运营能力。2024 年，科沃斯在新加坡设立国际业务总部。目前，科沃斯已经累计服务全球超过3800万家庭。
但全球化并不意味着简单复制一套产品。
在海外市场，渠道结构、家庭环境和用户习惯都存在差异。以扫地机器人为例，海外家庭中的地毯场景更多，而中国家庭对于硬地清洁和拖地的需求更强，产品也需要做相应调整。甚至产品包装，也需要适应不同市场的销售场景——海外很多线下卖场中，包装箱本身就是消费者了解产品的重要媒介。
这意味着，“全球化”最终仍然要落到本地化。
吴奇认为，当前中国机器人品牌全球化竞争正在进入一个新的阶段。过去，产品能够解决一个市场中的空白需求，就可能获得增长；但随着越来越多中国机器人企业进入海外市场，竞争开始变得更加精细。单纯依靠产品覆盖更多国家和用户，增长空间会逐渐受到限制。下一阶段，企业需要进一步理解不同市场、不同用户乃至不同家庭场景的差异，再针对性地做产品。
一方面，需要更深入地理解不同市场的需求，让产品与需求更加匹配；另一方面，中国品牌还需要通过长期稳定的产品品质和体验，逐渐建立用户信任。
以地面清洁为例，同样是拖地，不同地面材质对清洁力度和用水量的要求都不同：地板的用水量过大可能留下水痕，而更粗糙的地面如果水量不足又可能难以清洁干净。家庭场景本身是高度复杂且千变万化的，这意味着企业不仅要理解用户需求，还要持续解决技术如何匹配这些需求的问题，同时还要考虑投入产出的效率。
因此，今天的竞争已经不是简单的“产品好就行”，而是对需求、产品、技术和投入效率的综合考验。从过去的“人无我有”，走向今天的“刀法要细”，可能是家用机器人行业竞争逻辑发生的重要变化。
“全球化其实是本地化。”吴奇表示，只有在每一个市场做好本地化，才真正意味着全球化。
如今，科沃斯正在面对的课题不只是把产品“卖到多少个国家”，而是能否在不同市场持续交付稳定的产品体验。
在这一背景下，竞争再次回归到了围绕产品的一系列探索上。
用“多品类”铸就竞争力
对于所有赛道上的玩家来说，选择多种产品切入市场都是一种基于环境变化的惯用打法。但从扫地机器人到擦窗、割草和泳池机器人，多品类的核心竞争力绝对不只是跟随风口。
吴奇将公司的新品类选择逻辑概括为三个维度：需求刚不刚、技术行不行、时机好不好。
第一个问题是需求是否足够刚性。擦窗机器人的底层需求，与安全风险有关。对于居住在高层的用户而言，擦窗本身存在一定危险；对于面积较大的住宅，擦窗又是一项重复且耗费精力的工作。
割草机器人则对应另一种需求。欧美用户通常需要定期维护庭院草坪，尤其是面积较大的庭院，割草是一项规律、重复而且耗费精力的工作。泳池机器人的核心需求则是较高的维护门槛。泳池清洁涉及池底、池壁、水体等多个区域，维护本身并不简单。
在科沃斯的战略思考里，这些场景共同指向一个特征：它们并非锦上添花的需求，而是简单、重复、基础，同时又令人厌烦的工作。“什么是机器人，或者什么是人不想做的事情，且刚好机器人能做，或者将要能做，能把它实现自动化。”吴奇称。
第二个问题在于技术是否已经成熟到足以支撑产品落地。
割草机器人是一个典型案例。在传统割草机器人发展过程中，一些产品需要用户提前在庭院边界铺设线缆，这不仅增加安装成本，也提高了使用门槛。科沃斯进入这一市场后，希望解决的核心问题之一，就是让用户更简单地使用割草机器人。
这需要雷达、视觉和卫星定位等技术共同工作。而这些技术中的一部分，已经在科沃斯过去的机器人产品中得到大量实践。
类似的技术迁移也发生在擦窗机器人上。窗宝并不是把扫地机器人简单“搬”到窗户上，而是将机器人在地面环境中积累的感知、定位和运动控制能力，迁移到立面环境。这也是科沃斯多品类战略与单纯扩充产品线的区别。
第三点关乎进入的时机。技术上已经具备生产能力，并不意味着市场已经成熟。有些品类需要企业提前布局，再通过持续的产品迭代逐步接近成熟市场。例如，科沃斯进入擦窗机器人已经十多年，但市场真正加速增长发生在更晚的阶段。吴奇提到，窗宝过去两年的销量已经超过此前十年的销量总和。
因此，在科沃斯的判断体系里，进入太早可能成为“先烈”，太晚则容易变成跟风，真正重要的是找到技术、需求和市场之间的时间窗口。
这套方法也解释了为什么科沃斯会持续寻找新的家庭场景。
2022 年，科沃斯将“让机器人服务全球家庭”的使命修改为“让机器人服务每个人”作为一个机器人品牌，在科沃斯集团副董事长、科沃斯机器人CEO钱程的未来畅想里，服务机器人会以不同的形态存在于生活的方方面面。钱程说：“我觉得那是很有意思的场景，是一个极具想象力且令人期待的未来。”
也就是说，这家企业对于自身边界的定义，已经不再局限于某一种家庭清洁产品。从室内到室外，从地面到立面，再到水下，机器人可以进入的空间越来越多。
2026年推出的ULTRAMARINE泳池机器人，以及AI陪伴机器人“毛团儿”，也是这种思路下的新尝试。
其中，毛团儿并没有沿着大型拟态机器人方向发展，而是基于AI情感交互探索陪伴场景。吴奇：对于科沃斯而言，陪伴可以有不同形态，目前更希望基于AI情感交互去探索，而不是单纯追求更大的拟态肢体。
不过，多品类战略因此并不是“做得越多越好”。它真正考验的是，一家公司能否判断哪些需求值得被机器人解决，又能否在技术成熟之前做好准备，在市场到来之后快速走向用户。
而当产品真正被推向市场时，还有一个问题必须解决：家用机器人产品能不能被大规模制造出来。
“技术底座”撑起长期发展
家用机器人要从实验室走向消费者，中间隔着一条并不短的路。
一台机器人在实验室里能够正常工作，只是第一步。真正进入量产之后，每一台机器都需要在相同的生产节奏下完成相同的功能，这要求材料、结构、测试、装配以及供应商体系全部实现稳定。科沃斯智能制造副总监王小磊在采访中提到，机器人量产的难点并不只在于把零部件组装起来，而在于如何保证大批量生产中的一致性。
实验室里做出一台能工作的样机，研发团队可以围着它反复调；真正量产以后，每一台都要在相同节拍里达到同样的性能。“我们要把结构、材料、公差、工艺、测试和供应商逐项固化，再经过试产、爬坡、良率提升。扫地、擦窗、割草、泳池的结构差别又很大，测试标准也不同。”王小磊认为，一台机器人能跑起来只是第一步，让千千万万台机器人都稳定地跑起来，才是真正的制造能力。
而随着产品越来越多、迭代越来越快，制造体系本身也必须发生变化。
过去，制造可能更多是在产品设计基本确定之后再进入承接阶段；如今，研发周期不断缩短，制造需要更早参与产品设计，在设计阶段就开始评估零部件是否能够稳定加工、组装工艺是否存在风险、测试节拍能否跟上。
也就是说，制造和研发需要“并行作业”。
目前，科沃斯一款产品正常的研发设计开发周期约为6至9个月。在投模之后到试产验证、制程验证阶段，制造团队会同步完成员工培训、工装准备、线体准备以及制造工艺验证，在量产之前让整个生产体系进入准备状态。
这种能力同样服务于多品类战略。从扫地机器人到割草机器人、擦窗机器人和泳池机器人，产品结构、核心部件、制造工艺、组装工艺和检测方法都可能不同。真正的制造能力，是在产品不断变化的情况下，仍然能够快速调整生产系统。
过程中，科沃斯得以支撑全球化的一个重要方式是柔性生产。
王小磊称，多品类生产的复杂主要来自四个“不同”：结构不同、零部件不同、装配工艺不同、测试标准不同。他表示，科沃斯的做法是把能够共享的部分平台化，比如部分核心部件、质量追溯、制造数据和检测方法；差异大的工序则用柔性设备和快速换型来处理。研发一改设计，制造端能尽快看到影响，试产的问题也能及时回到研发。产品越多，制造不能只是变得更大，而要变得更聪明、更灵活。
在多年的积累中，科沃斯能够快速拓展新品类一个重要基础就是这样一个技术底座。感知和决策能力可以在不同机器人之间迁移；电机、电池、风机以及部分感知元件等核心零部件，也可以通过平台化设计，在不同尺寸和不同品类之间实现一定程度的通用。
在物流层面，全球化同样考验供应链的坚实能力。科沃斯物流总监晁然称，一台机器人下线以后，先进入成品仓，根据订单匹配国家版本、包装、插头和认证资料，再完成装柜、港口运输；到目的市场后，还要经过清关、海外仓和当地配送，最后才到用户家里。扫地机、窗宝、割草机的体积、季节性和运输要求都不同，欧洲、北美、亚太的交付节奏也不同。“一台机器人走出工厂，只完成了一半，真正走进全球家庭，还要经过一整套复杂的供应链。”
过去20多年，科沃斯已经积累了大量用户交付和实际使用经验。这使得科沃斯进入新品类时，并非每次都从零开始。“别人可能是从0到1，我们可能是从80分往90分走。”吴奇说。对科沃斯而言，每进入一个新品类，都可能为下一个品类降低门槛。
如今，这种底层的“技术底座”能力正在被科沃斯进一步放大。目前，科沃斯在南浔布局约1000亩园区，背后的考虑并不只是应对当前订单，而是面向未来服务机器人规模扩大和品类增加进行系统性布局。
从全球市场的需求，到新品类的判断，再到技术、供应链和制造能力，科沃斯正在形成一套相互连接的体系。
与之相伴的是公司增长逻辑的变化：过去，扫地机器人是科沃斯进入全球家庭的主要产品；今天，扫地机器人依然是基本盘，但擦窗、割草、泳池等新品类正在成为新的增长来源。海外市场则进一步放大了这些新品类的需求。
全球市场提供了更多需求，多品类扩大了机器人服务家庭的边界，而技术、供应链和制造能力，则让这些产品能够持续被做出来、交付出去。
吴奇对此有一个直接的判断：单一品类、单一区域，可以诞生一个超级产品公司；但只有多品类的全球化，才可能成为真正的平台化机器人公司。
这也意味着，科沃斯接下来需要回答的问题，已经不只是如何继续保持扫地机器人的领先，而是如何把一套已经被验证的能力，继续迁移到更多家庭场景中。
